Aujourd’hui on se retrouve pour parler d’un super livre :
Crossing the Chasm (traverser le fossé).
C’est un livre qui a notamment rendu très célèbre la “courbe d’adoption” en cloche qui présente les différents comportements dans le cadre de la diffusion de l’innovation.
Or, j’aimerais passer un peu de temps sur ce livre, car :
Cette courbe est souvent mal résumée
Le livre va bien plus loin en termes de stratégie business
Allez c’est parti 🔥
Synthèse
La courbe d’adoption de Moore est très utile car elle permet d’identifier différents comportements vis à vis de l’innovation. Certains profils sont très enclins à adopter des nouvelles technologies, d’autres beaucoup moins.
Pour autant, la force de cette courbe va au-delà d’une simple description des réactions et comportements. Elle permet d’identifier les bonnes actions pour optimiser la diffusion d’un produit donné afin de conquérir un marché.
Plus qu’un livre sur “l’innovation” et la conduite du changement donc, c’est un livre pour optimiser sa stratégie, lorsqu’on lance une innovation et un produit, et s’assurer qu’on mette toutes les chances de son côté.
La fameuse courbe d’adoption
Différents comportements dans le rapport à l’innovation
Cette courbe distingue différents profils présentant des rapports différents à l’innovation. Plus on est sur la gauche, plus on aime l’innovation et plus on se déplace vers la droite, plus on y est réfractaire (donc ça va mettre du temps pour être convaincu).
Si on zoome sur les catégories, on trouve dans un premier temps les innovateurs et les primo-adoptants (early-adopters).
Ces profils sont naturellement enclins à tester des innovations sur une technologie ou une industrie donnée. Ils sont plus faciles à convaincre donc sont d’une grande aide pour une entreprise qui se lance. Moore distingue donc :
Les innovateurs qui sont plus geeks et soutiennent en général l’innovation pour ce qu’elle apporte en termes de technologie ;
Les primo-adoptants (early-adopters) visionnaires qui eux vont avoir envie de soutenir une initiative ambitieuse avec la possibilité de changer les lignes et d’avoir de l’impact.
Ensuite, on trouve des profils plus réfractaires à des nouveautés technologiques : la majorité précoce et la majorité tardive. Ils composent ce que Moore appelle le “mainstream market”, qu’on pourrait traduire par le marché grand public.
Ces individus vont être dans une approche davantage transactionnelle et rationnelle. Ils utilisent le produit parce qu’ils sont convaincus qu’il peut leur apporter quelque chose. Donc ils ont tendance à éviter les produits ou technologies trop peu matures. Et ils ont besoin que dans un premier temps, les profils plus friands d’innovation aient testé le produit et « essuyé les plâtres ».
Une fois qu’on a réussi à convaincre cette majorité qui représente un volume important d’utilisateurs potentiel, il ne reste pas grand monde ! C’est la catégorie qu’on appelle la garde (“laggards” chez Moore).
Ce sont des profils très réticents à l’innovation et aux nouveautés. Ils sont bien dans leur confort et ne se voient pas utiliser encore un nouvel outil. Il se satisfont de ce qu’ils ont et ne veulent pas sortir du statu quo. On dit de la garde napoléonienne « qu’elle meurt et ne se rend pas », c’est un peu la même idée en moins extrême ici. La garde sera la dernière adopter l’outil.
💡 On est tous la garde (ou le laggard) d’une innovation
Cela peut sembler évident mais je trouve ça bien de rappeler que les catégories ne sont pas figées pour chaque personne. Le fait d’être innovateur ou dans la majorité tardive dépend de la technologie ou de l’innovation en question.
Sur certains sujets, une personne peut être extrêmement curieuse et intéressée par les nouvelles technologies.
Sur d’autres sujets, cette même personne peut avoir une vision bien plus conservatrice de l’innovation.
Pourquoi cette segmentation est déjà très puissante
Premièrement, en termes de conduite du changement, c’est extrêmement utile de comprendre que la résistance n’est pas la même en fonction de ces catégories.
En général, on a souvent tendance à raisonner de manière linéaire. Donc on pense qu’il va falloir mettre autant d’effort pour aller conquérir les 15% premiers utilisateurs (côté innovateurs ou primo-adoptants / early-adopters) que pour aller conquérir les 15% suivants pour aller à 30% (côté majorité précoce).
Or, Moore nous invite à être vigilant. Pour lui, il y a un effet de seuil pour passer des primo-adoptants (early-adopters) à la majorité précoce. C’est exactement ce que met Moore derrière la notion de “chasm” que j’ai choisi de traduire par fossé.
Deuxièmement, cette courbe invite à raisonner en termes de marché. Ce qui entraîne de nombreuses questions très utiles :
Quel est mon marché cible ?
Quels sont les clients qui incarnent les catégories présentées ?
Comment identifier de manière précise les prospects qui vont appartenir à une catégorie ou l’autre ?
Et enfin, quelle trajectoire pour déployer et développer mon entreprise afin qu’elle soit en mesure d’être leader sur le marché (donc toute la courbe) ?
En creux, ces questions de stratégie commerciale renvoient également à la priorisation des efforts. Quelles cibles doivent être visées en priorité ? Moore donne une réponse claire en poussant à se focaliser sur ce qui est plus facile au démarrage (innovateurs et primo-adoptants / early-adopters) avant d’aller sur le “ventre mou”, le marché grand public.
Merci de me lire, abonne-toi pour ne pas rater les prochaines éditions 👇
Pourquoi cette courbe est mal comprise ou sous-estimée ?
En effet, je trouve bien dommage qu’on n’aille pas plus loin car cela ne rend pas justice à la subtilité et la force de l’analyse de Geoffrey Moore.
Les aspirations différentes des profils
Souvent, je vois cette courbe analysée comme : “les utilisateurs n’ont pas le même niveau de résistance au changement”. Et c’est tout ! Sans qu’on aille plus loin.
Il faut vraiment comprendre que la résistance au changement n’est qu’une conséquence des aspirations différentes des profils. Pour être très précis, les profils ne sont pas plus ou moins résistants au changement, ils n’ont juste pas les mêmes objectifs. Ce sont ces différences d’objectifs qui entraînent la perception différente qu’ils ont de l’innovation.
C’est là où la courbe est puissante. Elle nous aide à comprendre ces aspirations et objectifs différents, ce qui va ensuite nous aider à définir les bons plans d’actions pour aller conquérir les différentes strates du marché ! Ça a beaucoup plus de valeur que juste le constat “les innovators sont plus faciles à convaincre que la garde.”
Rentrons donc un peu plus dans le détail des aspirations différentes des catégories de la courbe de Moore.
Le early market est davantage focalisé sur le contenu du produit et de la technologie mis en place. Plus précisément :
Les innovateurs sont fans de la nouvelle technologie mise en place. Le simple fait que cette technologie soit innovante leur plaît et justifie qu’ils adoptent cette innovation ⇒ ce sont des “geeks” ou “technical enthusiasts”
Les primo-adoptants / early-adopters eux sont davantage focalisés sur les bénéfices de cette technologie intégrée à un produit ! Moore nous dit qu’ils sont attachés à la vision de ce que le produit peut amener au monde ⇒ d’où l’appellation “visionnaire”
Or comme on l’a déjà dit, toute la difficulté est qu’il faut réussir à traverser ce chiasme pour passer du early market au mainstream market. En effet les attentes ne sont pas les mêmes pour ces catégories qui le composent :
La majorité précoce (“early majority”) est pragmatique. Elle n’achète pas une vision comme les early adopters, mais bel et bien des bénéfices pour son entreprise. Elle veut un leader, un standard sur le marché ⇒ ce qui implique notamment qu’elle accorde beaucoup d’importance aux avis de ses pairs.
La majorité tardive (“late majority”) est beaucoup plus conservatrice. La majorité précoce peut commencer à la faire évoluer. Toutefois la majorité tardive va être plus sensible à la facilité d’acheter et au confort d’usage ⇒ là où les précoces sont pragmatiques (si c’est efficace, on y va), la conduite du changement est plus complexe dans cette catégorie.
💡 Pourquoi un tel fossé (“chasm”) entre early adopters et early majority ?
1️⃣ Les visionnaires sont plus isolés et assez peu intéressés, en général, par l’avis de leurs pairs. Ils ont une vision de comment le monde doit changer et sont heureux d’être précurseurs.
2️⃣ Les visionnaires sont davantage intéressés par la tech et la puissance que cela peut avoir pour changer le monde. À l’inverse, les pragmatiques vont être plus agnostiques et surtout s’intéresser à ce qu’on fait dans l’industrie
3️⃣ Les visionnaires n’aiment pas les standards. Ces standards empêchent de développer des innovations disruptives. Or les pragmatiques les adorent, car ces standards sont une source de stabilité et démontrent l’efficacité d’une pratique.
4️⃣ Les visionnaires ont peu d’attache à leur industrie en tant que telle. Et ça ne leur fait pas peur qu’un nouveau produit la disrupte. Ils sont même partants pour faire partie de l’aventure.
Dans la dernière partie, on verra donc comment faire pour passer ce fossé, cet écart entre ces deux catégories. Moore nous donne un “playbook”, un plan d’actions sur étagère pour y parvenir.
Des actions différentes pour convaincre ces profils
On va définir quelques exemples d’actions qui vont permettre de convaincre les différentes catégories en répondant à leurs aspirations profondes.
Pour convaincre les innovateurs :
Faire des démonstrations de la technologie qu’il y a à l’intérieur
Montrer en quoi cette technologie est à l’état de l’art (publications scientifiques)
Ne pas faire trop de storytelling autour de la vision et du produit, “no bullshit” !
💡 Quand on me parle d’innovateurs je pense… à Géo Trouvetou 😂
Pour convaincre les early adopters :
Appuyer à fond sur l’inspirationnel et le “why”
Mettre en avant le potentiel de disruption de la technologie
Leur donner l’impression qu’ils sont précurseurs s’ils vous suivent (jouer sur le FOMO - fear of missing out)
💡 Quand on me parle d’early adopters je pense… à Steve Jobs
Pour convaincre la majorité précoce :
Pousser les clients actuels à faire des témoignages auprès des futurs clients
Montrer que l’innovation apportée va devenir un standard sur le marché
Expliciter un bénéfice clair et concret
💡 Quand on me parle de majorité précoce je pense… à Saint Thomas
Pour convaincre la majorité tardive :
Vanter la rapidité d’installation et la facilité à prendre en main
Packager l’innovation pour réduire la logistique et la conduite du changement
Mettre en avant la bonne santé économique de l’entreprise pour apparaître comme un partenaire durable
💡 Quand on me parle de majorité tardive je pense… à Meryl Streep dans “Le Diable s’habille en Prada”
Et convaincre la garde… n’est pas forcément un objectif à suivre.
D’une part, ça serait gaspiller du temps pour convaincre des personnes qui représentent un faible volume de clients potentiels.
D’autre part, ils auront vocation à suivre à partir du moment où tout le monde commence à être embarqué (y compris la majorité tardive).
💡 Quand on me parle de majorité tardive je pense… à le Village, ce film où tout un village s’est éloigné de la modernité et de la société par peur de la technologie 🤯
Comment dompter la courbe et passer le chiasme ?
Dans son livre, Geoffrey Moore utilise la métaphore du débarquement du 6 juin 1944. Je vais réutiliser cette manière de présenter les choses. Ainsi, traverser le fossé, ce “chasm” correspondrait à réussir cette invasion d’un territoire ennemi, d’abord en débarquant sans se faire repousser (conquérir la majorité précoce - early majority) puis ensuite, en libérant le reste du pays (se faire adopter par la majorité tardive - late majority).
Sachant encore une fois, que Moore insiste sur la difficulté principale qui reste le lancement de l’invasion et donc le passage des primo-adoptants / early adopters à la majorité précoce.
Identifier le point d’attaque
Cela revient pour Geoffrey Moore à identifier, parmi la majorité précoce, les clients les plus susceptibles d’avoir envie d’utiliser le produit. Donc ceux pour qui la proposition de valeur est absolument irrésistible.
Pour faire cela, l’auteur recommande de définir des scénarios d’usage du produit, les plus larges possibles pour couvrir un très grand nombre de clients et de cibles possibles.
Deux éléments à bien en avoir en tête lorsqu’on fait ces scénarios :
La notion de “whole prouct” ou produit entier. Lorsqu’on utilise un produit, il faut en général d’autres produits pour que ça marche. J’en parlais la semaine dernière : pour utiliser Spotify, il faut avoir des écouteurs, avoir un téléphone sur lequel installer l’application et avoir un réseau ou du WIFI. En d’autres termes, sans d’autres éléments techniques, le produit n’est pas fonctionnel. Il faut identifier ces autres éléments pour la traversée du fossé.
La concurrence et compétition sur le sujet. Il faut identifier le bon positionnement entre être le plus gros poisson d’un petit aquarium, et être un petit poisson dans un grand aquarium. En particulier, Moore nous dit que le segment ciblé doit être (1) suffisamment gros pour compter ; (2) suffisamment petit pour en être le leader incontesté. Pas évident donc.
Au final, il faudra a minima pouvoir définir :
Un client cible
La raison pour laquelle il est obligé / forcé d’utiliser notre produit (“compelling reason to buy” en anglais, compelling voulant dire = obligatoire)
Le produit entier, c’est-à-dire l’écosystème et les autres produits nécessaires au bon fonctionnement du nôtre
La compétition
Préparer la force d’invasion
Pour Geoffrey Moore, préparer la force d’invasion se passe en 2 temps :
→ D’une part, aller creuser la définition du “produit entier”.
C’est ce qui va nous garantir qu’on arrive bien à délivrer cette raison irrésistible d’acheter… au segment de marché qui est visé. Il va donc falloir mettre un nom sur ces différents acteurs de l’écosystème dont on va avoir besoin pour délivrer la valeur voulue.
C’est important parce que :
(1) La majorité précoce est pragmatique. Ils n’ont pas envie de s’amuser à trouver eux-mêmes quels sont les autres produits nécessaires pour faire fonctionner le nôtre. Ils veulent que ça marche vite et bien.
(2) De plus, la majorité précoce est attachée à la notion de standard. Elle ne veut pas investir sur quelque chose qui ne durera pas. En montrant que notre produit s’intègre à un écosystème solide, c’est un signal fort qu’il a vocation à être une forme de standard dans les années qui viennent.
→ D’autre part, créer un programme d’alliances tactiques.
Une fois la liste des partenaires potentiels identifiés, il faut travailler avec eux pour s’assurer qu’ils sont prêts et dispos pour aller au combat avec nous.
Prenons l’exemple d’une entreprise comme Salesforce. Avec un produit aussi complexe, il est nécessaire d’avoir des partenaires dits “intégrateurs” qui vont aider les clients de Salesforce à le mettre en place chez eux.
Côté produit, il faut s’assurer que ces intégrateurs ont les bonnes compétences et ressources pour aller aider ces clients.
Côté marketing, il faut sécuriser les communications et les éléments marketing de ces partenaires qui renforcent la crédibilité de l’association.
D’ailleurs ma première entreprise BearingPoint met bien en avant ce partenariat sur leur site et Salesforce a un programme dédié pour ces relations privilégiées.
Définir la bataille
L’enjeu est de réussir à convaincre les pragmatiques et donc les rassurer de la capacité à adresser leur besoin.
Cela renvoie d’abord au positionnement de l’entreprise. Pour convaincre, il faut montrer en quoi le produit est meilleur que celui des concurrents. Il y a deux éléments à cette réponse pour Moore :
Côté produit, il faut valoriser les éléments innovants qui nous distinguent.
Côté marché, c’est notre focus sur un segment ni trop petit ni trop gros qui nous permet d’être plus convaincant.
Pour appuyer ce positionnement, il est nécessaire de communiquer sur une proposition de valeur spécifique qui parle à la cible adressée. Une reformulation de la “compelling reason to buy” évoqué plus haut. Pour renforcer la force de cette communication, Moore suggère de ne pas tout faire en interne et d’activer des relais externes de communication comme :
La presse spécialisée
Des influenceurs reconnus en la matière
Des tiers-parties comme des entreprises distinctes
Lancer l’invasion
Une fois toutes ces choses sécurisées, il reste encore deux sujets cruciaux afin de lancer l’invasion dans de bonnes conditions. Pour maximiser sa probabilité de succès.
💡 Distribution et Pricing
La distribution renvoie à l’ensemble des actions qui ont vocation à pousser son produit auprès de ses utilisateurs cibles. Il peut s’agir de vente directe ou d’approches plus indirectes comme le marketing. On parle de canal pour désigner le mode d’interaction avec la cible visée.
Le pricing quant à lui, comme son nom l’indique, renvoie à la stratégie utilisée pour trouver le bon prix d’un produit. C’est un sujet complexe puisqu’il a de très forts impacts à la fois sur la santé économique de l’entreprise. Mais aussi sur son image de marque, on va le voir ensuite.
La distribution
Moore est radical ici et pousse pour une distribution “orientée consommateur”. En d’autres termes “le bon canal pour le bon client” !
Voici donc les canaux que Moore conseille de prioriser en fonction des types de clients :
Grandes entreprises : vente directe avec des vraies personnes qui vont discuter directement avec les prospects
Petites entreprises : des revendeurs qui vont apporter de la valeur ajoutée et rassurer celles-ci par rapport à la qualité du produit
Grand public : Internet (😂 ça paraît un peu vague mais Moore a écrit la première version de son livre dans les années 1990) ; il faut l’interpréter comme la publicité en ligne, pub Facebook, Instagram, Google, LinkedIn… Leur force selon Moore, c’est que ce sont des canaux relativement scalables (une pub peut être vue par 1 ou 1000 personnes sans plus d’effort de production alors que faire 1000 rendez-vous prendra 1000 fois plus de temps à un vendeur).
(Je ne vais pas rentrer dans cette discussion mais ces canaux ne sont plus si scalables aujourd’hui car les prix ont beaucoup augmenté et on arrive vite à des effets de saturation).
Le pricing
Trois types différents de pricing sont identifiés :
Pricing orienté consommateur : on va se demander quel est le prix que serait capable de payer le consommateur puis on rajoute une mini prime liée à la spécificité du segment de marché et à l’innovation dans le produit.
Retail oriented pricing : en fonction de la chaîne de valeur - de la production jusqu’à l’endroit où on le vend. C’est ce qu’on va utiliser dans la grande distribution ou sur des sites comme Amazon. On regarde quel est le coût de production puis on rajoute les coûts associés à la mise en magasin (physique ou en ligne) et on rajoute un peu de marge pour rentrer dans ses frais.
Le troisième type est ce que Moore appelle le “distribution oriented pricing”. C’est à dire de fixer un pricing élevé, compatible avec la stratégie de distribution employée. C’est pour lui la meilleure manière de faire pour deux raisons :
Un pricing élevé envoie un signal fort en termes de positionnement. Ce qui fait l’image de marque d’Apple et d’Hermès, au delà de la qualité de leur produit, c’est aussi le fait que leurs produits soient très chers. Ils sont dans une catégorie “luxe” / “luxe accessible”.
Un tel pricing permet d’investir et d’intéresser les différents relais de communication et de croissance au sein du canal de distribution choisi. Si Salesforce essayait de traverser le fossé, ça serait une phase cruciale et difficile. Cela reposerait sur la capacité de l’écosystème à les aider à convaincre les pragmatiques. Et avoir un prix élevé permet de générer des marges suffisantes pour redistribuer de l’argent au sein de l’écosystème pour motiver à vendre le produit. Petit à petit, à mesure que le fossé commence à être traversé, il sera possible de réduire ces incitations.
Merci de m’avoir lu, abonne-toi pour ne pas rater les prochaines éditions 👇
Conclusion
Merci de m’avoir lu. J’espère que ça t’a plu !
Si c’est le cas, fais le moi savoir en likant cette édition 🫶
Très intéressant!
💡💡💡