EasyTech #21 - la chose qui met en péril toute transformation
Tu ne la vois pas, mais c'est elle qui tire les ficelles : la culture
Salut à toi,
Très heureux de te retrouver cette semaine.
Aujourd’hui on va parler d’un sujet pas facile : la culture.
Merci au sponsor de la semaine : Odaptos
Vous me connaissez, vous savez que la recherche utilisateur et l’UX c’est important pour moi !
Le truc c’est que ça prend du temps entre le recrutement, l’organisation des interviews, la prise de note, l’analyse après coup… Et puis c’est dur de ne pas s’y perdre avec toute la data qu’on récupère pendant le process.
Bref autant vous dire que quand Maximilien m’a parlé d’Odaptos j’étais très intéressé. Il est UX designer et a créé une IA pour accélérer les tests utilisateurs :
1.Invitation des testeurs automatiquement via un plugin
2. Un dashboard pour organiser, enregistrer et analyse les entretiens
3. Analyse émotionnelle pour identifier les points de frictions
4. La prise de note et transcription automatique de la voix du testeur
Résultat ? 10h de gagné par étude UX. Va jeter un oeil. Tu ne le regretteras pas.
Comment la définir
Une première difficulté quand on parle de culture, au delà de des impacts qu’elle peut avoir, est qu’il n’est pas facile de la définir. C’est un de ces mots dont tout le monde a l’impression de le comprendre de manière intuitive. Pourtant, lorsqu’on demande à deux personnes, elles n’ont jamais la même définition.
La culture dans le langage courant
Dans la vie de tous les jours, dans nos sociétés, la culture va régir des interactions sociales mais de manière subtile et implicite.
Il y a des normes qui sont définies par un gouvernement et qui sont tracées dans différents textes (règlement, loi, constitution). On peut retrouver facilement ces textes, sur Internet par exemple sur Légifrance. Tous ces éléments sont écrits. Et même si on ne peut pas connaître toutes les lois, il y a un enjeu d’expliciter ces textes pour éviter les ambiguïtés ou controverses.
Pour la culture, c’est différent. Il n’y a écrit nulle part que pour se dire bonjour en France, on fait la bise ! Alors qu’aux États-Unis on fait des “hugs” (câlins). Il n’y a écrit nulle part qu’en France, on boit du vin rouge avec du fromage. Tous les Français le savent. Ça fait partie de notre culture. Sans que ça soit écrit, tracé, explicité nulle part.
On voit donc apparaître deux éléments importants pour comprendre la culture :
À la fois c’est un élément structurant important dans nos sociétés
À la fois c’est un éléments invisble ou en tout cas difficile à expliciter, matérialiser. Il n’y a pas de “Légifrance” pour ces éléments culturels, à la différence des lois.
En entreprise dans le langage courant
On peut appliquer cette définition générale de la culture au sein d’une entreprise. En entreprise, de même, la culture va renvoyer à ces règles tacites, implicites, qui vont régir une partie des interactions sociales.
Par exemple autour de l’intensité ou de la quantité de travail à produire. Dès que tu arrives dans une entreprise, tu vois très vite si c’est plutôt une entreprise dans laquelle il y a une culture dans laquelle “on bosse beaucoup”. Typiquement, si tu t’en vas un soir à 17h30, on risque de te faire une réflexion, gentille, mais une réflexion parce que ce comportement ne correspondra pas à ce qu’on attend en général des collaborateurs. Il ne respecte pas “la culture”.
Inversement, tu le sens très vite également, lorsque l’ambiance est plus à la cool. Souvent on te dira des choses comme “on essaye de pas trop se stresser”. C’est de la culture. Qu’on explicite à l’oral mais qui n’est formalisée nulle part.
J’adore le sujet des horaires de travail car c’est une excellente manifestation du côté implicite de la culture d’entreprise. C’est hyper rare qu’on te dise “arrive entre telle heure et telle heure ; repars entre telle heure et telle heure”. Pourtant tout le monde comprend en quelques semaines le bon rythme. Tout le monde comprend la culture ambiante et comment s’y adapter.
En général, on inclut également dans la culture d’entreprise les valeurs, la mission de celles-ci. Les valeurs ou la mission sont régulièrement rappelées par les dirigeants pour orienter les comportements et les attitudes au sein de l’entreprise. Souvent celles-ci sont d’ailleurs écrites sur papier et mises en avant visuellement. C’est vrai. Pour autant, le plus important reste la manière dont ces valeurs sont mises en pratique “dans la vraie vie”.
Tu peux mettre en avant la bienveillance comme une des valeurs de ton entreprise. Pour autant, une culture d’entreprise ne sera réellement bienveillante que si au jour le jour, les collaborateurs sont bienveillants les uns envers les autres.
Un modèle pertinent - le modèle de Westrum
Comme on le voit c’est délicat de traiter avec la culture : à la fois omniprésente et importante, à la fois invisible et difficile à identifier.
Heureusement, le sujet a été largement étudié et on peut s’appuyer sur ce modèle extrêmement intéressant de Westrum qui distingue 3 types de culture par une analyse sur 6 axes.
Les trois types de culture sont les suivants :
Pathologique : une culture peu performante, assez toxique pour ses collaborateurs, qui contient un certain nombre de non-sens. C’est le pouvoir qui régit les interactions.
Bureaucratique : une culture tirée par les règles, des structures rigides et des normes implicites ou non. Moins dysfonctionnelle que la pathologique, elle reste peu efficace.
Générative : une culture orientée vers la performance de la structure. Avec un focus sur l’atteinte des objectifs collectifs et les conséquences qui en découlent. Plus efficace évidemment mais aussi plus dure à atteindre.
Détaillons maintenant les 6 paramètres caractérisant une culture selon Westrum :
→ La coopération renvoie au fait de privilégier le travail d’équipe et non le travail d’une individualité. Par exemple, une équipe pluridisciplinaire aura par nature plus tendance à coopérer. Mais ça peut également renvoyer à un niveau organisationnel plus élevé : est-ce que les services / départements sont incités à travailler ensemble ?
→ Le traitement de l'information ne renvoie pas à la circulation de l’information en tant que tel, mais plutôt à la manière dont celle-ci est analysée formée traitée. Le traitement des mauvaises nouvelles ou des incidents est central. Une culture performante saura exploiter les erreurs et mauvaises nouvelles comme un moyen de progresser.
→ Les responsabilités renvoient au niveau de responsabilisation des membres des équipes. À quel point les individualités sont responsabilisés sur les objectifs collectifs à atteindre. Donc au delà de la performance individuelle, le niveau de responsabilisation est directement lié au fait de partager les objectifs. Délivrer de la valeur doit être un objectif pour tous, et non pas réaliser sa tâche dans son coin.
→ L’encouragement à créer du lien renvoie à la circulation de l’information. Celle-ci est par ailleurs liée aux liens existants entre les différentes personnes et entités. Plus ces entités et personnes sont encouragées à se connaître, à créer du lien et à comprendre leurs métiers respectifs. Plus l’information circulera efficacement.
→ La vision de l'échec renvoie à la manière dont l’échec est perçu. À quel point celui-ci est accepté et exploité comme une opportunité de progresser pour l’organisation. Ce paramètre est étroitement lié au traitement de l’information et des mauvaises nouvelles. Mais il intervient plus largement : avant, quand je réalise l’action et après l’action. Le traitement de la mauvaise nouvelle “on vient d’échouer” est une des composantes de la réaction de l’organisation après l’action.
→ La nouveauté / l’innovation renvoie à l’accueil qui est fait aux nouvelles idées, potentiellement disruptives. Celles-ci viennent bouleverser l’existant, souvent pour le mieux, et apporter de nouvelles pistes d’amélioration. De manière assez logique, plus l’innovation est acceptée et encouragée, plus la culture est performante.
Par la suite, on va détailler les dangers d’une culture toxique, peu efficace (~ des cultures pathologique et bureaucratique). Puis on identifiera plusieurs pistes concrètes d’actions pour se diriger vers une culture générative.
Les dangers d’une culture toxique
On va un peu enfoncer des portes ouvertes mais je trouve que c’est important de bien mettre en avant les impacts et conséquences négatives d’une culture malsaine. Notamment parce qu’encore une fois, comme évoqué plus haut, la culture c’est difficile à toucher du doigt. D’où l’enjeu de mettre en avant ses manifestations pour réussir à la changer.
L’impact d’une coopération insuffisante
Le fait de ne pas collaborer suffisamment au sein d’une équipe ou entre différents services impacte très vite à la fois la capacité à délivrer mais également le moral de l’équipe.
D’une part en effet, le manque de collaboration se traduit par une difficulté à respecter des échéances. Ce manque de collaboration se traduit par des expertises dispatchées au sein de l’organisation. Chaque service gère son périmètre sans forcément s’occuper de ce dont ont besoin les autres services. Sans forcément que ça soit par mauvaise volonté. Il n’empêche que cette gestion individuelle des choses ralentit chaque projet dès lors qu’une interaction entre entité est nécessaire.
D’autre part ce manque de collaboration nuit grandement à l’ambiance d’équipe. Pour les services sollicités, c’est parfois frustrant de se voir consulté ponctuellement et d’être montré du doigt lorsqu’on prend des décisions bloquantes. Pour les équipe projet qui interagissent avec d’autres services, la frustration et les tensions sont également grandes. Le produit revêt une valeur très forte quand on bosse au jour le jour dessus. Tout facteur de retard en particulier s’il s’agit d’un autre service, va renforcer la frustration de ces équipes.
Le risque d’un traitement biaisé de l’information
Attention à une information qui circule de manière biaisée et avec une stratégie de “mise sous le tapis” des mauvaises nouvelles. Cela entraîne deux principaux dysfonctionnements.
→ 1️⃣ D’abord dans ce genre de fonctionnement, il y a une dilution du contenu de l’information et de la mauvaise nouvelle au fur et à mesure qu’on remonte la hiérarchie. La catastrophe tout en bas de l’échelon est déformé quand elle remonte plus haut “c’est pas si grave” puis ensuite tout en haut, on ne sait même plus parfois qu’il y a un problème. Le souci est que ça crée un écart entre la réalité d’une situation potentiellement très négative et la perception qu’en a un sponsor. Or ce genre d’écart n’est jamais éternel et l’atterrissage est brutal lorsqu’il survient.
→ 2️⃣ Ensuite, le fait de ne pas vouloir partager les bonnes ou mauvaises nouvelles fait que l’information devient un pouvoir. On garde une information parce qu’elle va nous permettre d’influencer une situation en notre avantage. Or, cela ne nous incite pas à partager aux autres ce qu’on sait. En conséquence l’organisation dispose d’un niveau d’information moins élevé. Ceci entraîne très vite une efficacité réduite. De plus, cela veut dire que les membres de l’organisation fonctionnent comme des individualités qui privilégient leurs succès personnels aux résultats collectifs.
Le danger d’un manque de responsabilités
Lorsque les risques ne sont partagés et que les équipes ne sont pas responsabilisées, l’utilisateur et le produit en souffrent très vite.
→ Déjà parce que si chacun est focalisé sur réaliser sur sa petite tâche, avant de “laisser le bébé” à un autre service, personne ne s’occupe plus de la valeur à délivrer à l’utilisateur ! C’est ce qu’incarne très bien ce dessin que j’aime beaucoup. Pour construire de beaux produits et de belles choses, il faut montrer l’impact global et la valeur qu’on veut apporter à la fin à l’utilisateur final. C’est plus motivant et c’est ce qui permet d’être encore plus performant.
→ Ensuite dans ces contextes, certains enjeux transversaux importants ne sont pas gérés de la bonne manière. Je pense à la sécurité ou à la “déployabilité” des applications. Lorsque les développeurs sont uniquement focalisés sur le fait de terminer leurs lignes de code. Lorsque les testeurs sont uniquement focalisés sur finir leurs tests. Lorsque les Product Managers veulent juste barrer une ligne sur leur TODO… Qui pense aux aspects cyber ? Qui pense à mettre dans la boucle les équipes Ops ? Personne. Pourtant, à la fin, si un problème survient à ce niveau, c’est l’utilisateur qui en pâtira.
Les conséquences négatives d’une absence de lien entre les services
Tout le monde le sait, les silos ne permettent pas d’être efficaces en tant qu’organisation. C’est bien pour ça qu’on pousse pour “désilotter” et pour que les différents métiers et talents discutent entre eux. Sans cela, on va avoir deux principaux problèmes.
→ D’abord, un effet “c’est pas mon problème”. Si je n’ai pas de visibilité, de compréhension ou d’empathie pour le travail des autres, alors son problème n’est pas le mien. Je n’irai pas aider un autre service, même si j’en ai les compétences, pour leur faciliter la vie. Pour autant, au final, à un moment ou à un autre, c’est l’utilisateur qui va récupérer une fonctionnalité sur son produit. Donc le problème de cet autre service, c’est aussi le mien. Puisque mon objectif c’est d’apporter de la valeur à cet utilisateur.
→ Ensuite, au niveau humain, cela dégrade la relation de travail. J’ai beaucoup vu cette situation dans des Directions des Systèmes d’Information “à l’ancienne”. On a le département Ops qui passe son temps à critiquer la qualité des développements qui leur sont envoyés pour être déployés. Et les Développeurs qui passent leur temps à dire que les Ops sont pénibles et lents pour déployer ces applications. On est dans un cercle vicieux où la relation de travail se dégrade de plus en plus. L’absence de dialogue et de lien fait que 1️⃣ les Développeurs font encore moins attention à leur qualité de code ; 2️⃣ les Ops sont de plus en plus sensibles aux moindres petits soucis de qualité de code.
L’échec vu comme un frein et non une opportunité d’apprendre
Lorsque l’échec est vu comme un événement purement négatif, cela se manifeste en général de deux manières, toutes deux négatives pour la performance de l’organisation.
→ Premièrement, dans ces cas là, on ne va pas traiter l’erreur comme une opportunité de s’améliorer pour qu’elle ne se produise plus. On va soit la refouler soit la rejeter. Voire juste chercher un coupable. En la matière, ramener ça à une individualité n’est jamais la solution. Comme le dit le lean “blame the process not the people”. Lorsqu’un échec survient, il est bien plus pertinent de se focaliser sur les causes racines pour faire évoluer nos manières de fonctionner plutôt que de mettre sous le tapis ou de chercher un éventuel responsable.
→ Deuxièmement, ces comportements de diabolisation de l’échec poussent naturellement à ne prendre aucun risque et à essayer de minimiser tout échec. On va passer son temps à traiter des sujets “basiques” et peu risqués. On ne va pas sortir des sentiers rompus. Or, cette succession d’actions conservatrices tendent à empêcher la prise de recul et l’innovation au sein d’une organisation. Cela entraîne en retour une moindre efficacité.
On va d’ailleurs se focaliser un peu plus sur ces aspects de nouveauté / innovation, en fait étroitement reliés à la perception de l’échec.
L’innovation non seulement sous-estimée mais réprimée
Conséquence notamment de cette vision de l’échec, il est plus difficile de pousser de la nouveauté et de l’innovation. Avant d’expliciter en quoi un manque d’innovation est très risqué dans toute organisation, détaillons un peu plus en quoi les cultures toxiques entravent les nouveautés et l’innovation.
→ Il est important de préciser d’abord que ça n’est pas juste le fait de sous-estimer l’innovation, comme si “c’était un sujet pour faire joli mais pas vraiment stratégique”. Il s’agit en général d’écraser, d’empêcher l’innovation. Souvent cela se manifeste par des querelles de périmètre. Dans ces cas là, toute innovation se bloque aux frontières “organisationnelles”. Dans 99% des cas, une innovation possède un aspect transverse et ne touche pas que l’entité qui en est à l’initiative. Les autres entités dans ces cas de figure font front ensemble contre l’entité innovante pour l’empêcher de pousser de nouvelles idées. À la fois pour empêcher toute nouvelle idée dans l’absolu mais aussi parce que ces autres entités moins innovantes apparaîtraient comme moins performantes que l’entité innovante.
→ Or un manque d’innovation est un grand danger pour toute entreprise ou structure. Derrière l’innovation il y a la capacité à tester de nouvelles idées et de nouvelles choses. Ce genre de démarche passe nécessairement par le fait d’essayer différentes pistes en remettant en question l’existant et donc d’échouer ou de rater par la même occasion. Par définition, l’innovation vit dans des territoires non conquis et donc fait face à des incertitudes. Les échecs y sont donc totalement naturels. En outre, ils sont aussi une manière de réduire ces incertitudes et d’apprendre plus pour l’organisation.
Progresser vers une culture orientée vers la performance
Renforcer la Coopération
Pour stimuler la coopération au sein et entre équipes, quelques pistes :
Former des équipes pluridisciplinaires pour les faire travailler ensemble sur des projets pour créer cette habitude de travailler ensemble et sensibiliser chacun sur les enjeux des expertises des autres
Récompenser les avancées collectives et utiliser des indicateurs d’équipe pour ne pas que ça pousse à agir individuellement “nous avons tel objectif ce trimestre” > “tu dois faire xx”
Utiliser des méthodologies type Objective Key Result afin de mettre en perspective les objectifs de l’entreprise et leur déclinaison au niveau de chaque service voire individu.
Revoir le traitement de l'information
Pour éviter la rétention de l’information, quelques idées pour encourager le partage :
Pousser à des résolutions collectives des problèmes, par exemple un bug survient, tout le monde est sur le pont et échange pour réussir à le corriger. Documenter par ailleurs les actions réalisées.
Mettre en place des outils digitaux pour stocker et rendre accessible l’information, typiquement Notion / Confluence / Jira etc… Ils ne règleront pas tous vos problèmes du jour au lendemain mais peuvent être d’une grande aide.
Former chacun à bien passer les messages qu’il s’agisse de bonne ou de mauvaise nouvelle. L’enjeu est de factualiser et de trouver le bon niveau d’escalade. C’est aussi une opportunité de dédramatiser le fait de remonter des mauvaises nouvelles (et d’inciter à être messager).
Responsabiliser toute l’organisation
C’est un enjeu crucial que chaque individu au sein de l’entreprise ait à coeur de faire réussir la structure. Quelques pistes en ce sens :
Mettre en place des outils de management visuel qui suivent les indicateurs structurants (type North Star Metric) ; la force de la répétition permet d’ancrer inconsciemment et consciemment l’objectif.
Créer une boîte à idées / boîte à améliorations qui contient différents idées d’axes d’amélioration que toute l’organisation revoit régulièrement ensemble pour progresser.
Limiter au maximum les “passages de témoins” du style tel service doit livrer à tel autre service et au maximum favoriser du travail conjoint.
Faites creuser vos services ensemble et pas séparément.
Pousser à créer du lien
Cela passe par générer une compréhension voire empathie pour le travail des autres ; en la matière quelques idées qui ont prouvé leur efficacité :
Organiser des réunions d’échange et de partage pour permettre de parler de manière franche et ouverte, avec potentiellement un peu de tensions et de conflit mais pour éviter une accumulation de non-dits et de frustration
Utiliser également des événements informels pour créer un contact dans un cadre plus décontracté. Ça permet de renforcer les liens et de dédramatiser un peu les sujets du quotidien.
Faire des “vis ma vie” où une personne d’un service fait une immersion dans un autre service, comme un binôme, pour vraiment mieux se rendre compte du quotidien de l’autre personne.
Dédramatiser l'échec
Il faut au maximum s’assurer que l’échec devienne un non-sujet, un événement comme un autre : “quelque chose s’est passé, analysons-le”. Pour cela :
Institutionnaliser des post-mortems, c’est à dire des réunions après un événement perçu comme négatif où les personnes étant intervenus échangent et partagent leur analyse de la situation. ⚠️ Ces post-mortems ne doivent pas se transformer en tribunal ou en session d’identification d’un bouc émissaire.
Autant que possible, responsabiliser à essayer d’améliorer le process. En tant qu’état d’esprit, cela veut dire de toujours se dire que c’est le process le responsable, pas les personnes qui le suivent. En toute situation, une erreur qui se produit doit être empêchée dans le futur par une évolution du process.
Répéter comme un mantra que l’échec fait partie de la vie et que ça n’est pas grave. Ça paraît inutile mais un CEO qui vous répète ça jour après jour, un chef de 15-20 années d’expérience qui partage ça, ça a du poids et ça compte.
Pousser la nouveauté et l’innovation
Enfin, il faut autant que possible stimuler l’innovation et pousser les équipes à tenter de nouvelles choses en autonomie, en la matière je recommande :
Créer des boîte à idées pour que chacun puisse suggérer des idées, sans jugement. Cela fonctionne bien d’ailleurs avec des Opportunity Solution Trees (dont j’ai parlé dans cette édition Easy Tech #20 sur la Continuous Discovery)
Faire des hackathons de temps en temps, soit sur une journée ou voire sur 48h (pourquoi pas ?) En tout cas, trouver des moments de collaboration intensive pour bosser sur des problématiques du quotidien avec des approches différentes des approches ordinaires.
Pousser chacun à essayer de passer 20% de son temps sur la réflexion autour d’innover et d’améliorer de manière innovante le “day to day”. On raconte que c’est ce que font Google ou Amazon. C’est peut-être difficile à assurer de manière très régulière mais c’est aussi un bon signe que les équipes ne sont pas surbookées. Pas de temps pour l’innovation = mauvais signe.
Conclusion
Merci de m’avoir suivi dans ce voyage autour de la Culture. J’espère que ça t’a été utile. On se retrouve la semaine prochaine 🙏
On se retrouve la semaine prochaine pour le prochain numéro !
Si tu es trop impatient pour attendre, tu peux :
Me contacter pour échanger sur le sujet par mail ou par message LinkedIn 💪
M'envoyer des feedbacks sur ce numéro, positifs... ou négatifs bien sûr ! C'est comme ça qu'on progresse 💪
Partager la newsletter à des personnes susceptibles d'être intéressées 💪
Bon courage pour la semaine 😃
Victor